Part 2：インテル（INTC）のメモリー事業からPCへの転換：ムーア氏とノイス氏の戦略と革新がもたらした半導体業界における成功

※「Part 1：インテル（INTC）の共同創業者ゴードン・ムーアの追憶：インテルの歴史と半導体革命への道のり」の続き

インテル（INTC）とメモリー時代

当初、ムーアとノイスはメモリー事業に焦点を当てることを決めた。

これは幸運な選択であった。

ロジック回路に進むことも華々しい方向性であったかもしれないが、技術的にはまだ準備が整っていなかった。

一方、その当時の磁気コアメモリー技術は高価で遅く、つまり革新の余地があった。

余談ではあるが、これらの磁気コアメモリーの多くは、組み立てにかかる高い人件費のためにアジアで製造されていた。

例えば、1960年代には香港にAmpex Ferrotecという会社があり、最盛期には約3,800人の労働者を雇用していた。

インテル（INTC）の初期の製品選択を形作ったのは、技術的な考慮だけではなかった。

アーサー・ロックの監視の下で、彼らは財務に細心の注意を払い、できるだけ早く収益を伸ばすことに意欲を燃やしていた。

インテルの最初の製品は、設立からわずか1年後の1969年にリリースされた4101ショットキーダイオードランダムアクセスメモリーであった。

インテルのアーカイブの詳細はこちらよりご覧いただける。

（原文）The device would garner Intel needed revenue while its engineers worked to develop metal-oxide semiconductors. Intel correctly believed that metal-oxide semiconductors would perform better and cost less over the long run, but they required more R&D time, so the company courted an established market with Schottky RAM even as it sought to pioneer new technology to replace it.

（日本語訳）このデバイスは、インテルのエンジニアが金属酸化膜半導体の開発に取り組んでいる間に、インテルに必要な収益をもたらすものであった。インテルは金属酸化膜半導体が長期的により高性能でコストが低くなると正しく信じていた。しかし、それにはより多くの研究開発時間が必要であった。そのため、会社はショットキーRAMを使用して確立された市場を追求しながら、それを置き換える新技術を開拓しようとしていた。

インテルはその年、最初の販売も記録した。

販売代理店のハミルトン・エレクトロ・セールス社が、モデル1101メモリ2,000個とモデル3101メモリ2,000個を発注したのである。

上記の写真は、インテルの創設者ボブ・ノイス（左）とゴードン・ムーア（立っている）が、ハミルトン・エレクトロ・セールスの社長であるアンソニー・ハミルトンとのインテル初の顧客注文の署名を見守っている瞬間である。

そして、インテルは1971年に上場企業となり、すでに利益を出す寸前であった。

なぜインテルの初期のメモリ製品は成功したのか？

それは単純に、彼らが競争していたのは当時唯一のメインフレームコンピュータ用メモリであった磁気コアメモリだったからである。

インテルのメモリチップは、コスト面で約100倍の優位性を持ち、磁気コアメモリに比べてはるかに小型であった。

インテルの初期の成長率は本当に驚異的であった。

売上高は1970年から1972年の間に6倍増加し、2350万ドルに達した。

従業員数は同じ期間に5倍増加し、1002人に達した。

1972年はインテルにとって多くの重要な節目の年であった。

シリコンウェハーサイズの初の移行が行われ、2インチから3インチになった。

これにより、ウェハーあたりのチップ数が2倍になり、コスト削減の観点から非常に大きな意味を持った。

インテルが3インチウェハーへの移行を優先した理由は他にもあった。

当時、テクノロジー供給業者の間では二重供給契約が一般的であった。

これは供給の安定性を確保し、健全な競争力を維持するためであった。

インテルもメモリチップの二重供給契約の対象であった。

二重供給のパートナー企業はカナダにあり、当初、ムーアによれば、実際にインテル自身が達成できるよりも高い歩留まりを持っていた。

しかし、インテルが3インチウェハに移行したとき、カナダのパートナー企業は2インチウェハに取り残され、3インチウェハへの移行はなされなかった。

その結果、インテルは初期市場で独占的な地位を持ち、競合他社が追いつくまで約6年を要した。

また、この年、インテルはマレーシアのペナンに組立・テスト工場を建設し始めた。

ペナンの選択は明らかにコスト面での理由であった。

今日の半導体サプライチェーンの再構築に関する議論の文脈では、インテルが最初から意図的にグローバル化していたことは興味深い。

1972年のもう一つの重要な点は、インテルがMicromaという会社を買収して電子時計市場に参入することを決定したことである。

この時点でインテルはメモリ、マイクロコントローラー、デジタル時計という3つの主要市場を予見していた。

これが示しているのは、当時、彼らはまだメモリ市場がどれほど大きくなるか、そしてプロセッサ市場がさらにどれほど大きくなるかを完全には把握していなかったということである。

当時、インテルは爆発的な成長を遂げていたが、すべてが順調というわけではなかった。

メモリ製品は瞬く間にヒットしたが、既存のテクノロジー企業の間での採用には大きな障壁があった。

インテルは単にメモリチップを製造・販売するだけでは不十分であることに気付いた。

彼らはメモリチップを完全なシステムに統合し、顧客の既存のハードウェアと互換性を持たせるためのソフトウェアドライバーを作成する必要があった。

これは単にメモリチップを作る以上に大きな挑戦であった。

その後の数年間で、メモリ事業はますます強化されていった。

インテルはマイクロプロセッサの開発を続け、1974年には8080を発表した。

当時、これらはまだニッチな製品であり、大量生産に見合う説得力のある用途を探していた。

また、プロセッサの周りにソフトウェアエコシステムを構築する課題や、顧客に使用方法を教育・訓練するというさらに大きな課題もあった。

1970年代初頭の年次報告書に景気後退の言及があるのは興味深い。

半導体産業は当時まだ初期段階にあったが、その循環的な性質は最初から明らかであった。

2023年の現在もよく知られているように、その側面は変わることがなかった。

1975年に災難が襲った。

インテルの新しいペナン工場が火災で全焼し、敷地内のすべての在庫も失われた。

インテルはそれをあっさりと受け入れ、保険金を受け取り、すぐに再建を始めた。

1970年代が進むにつれて、インテルは急速に成長を続け、1978年には売上高が4億4,000万ドルに達した。

その過程で、デジタル時計事業からは1977年に撤退しており、これは困難な決定であり、後にメモリ事業で起こることの前兆でもあった。

インテル（INTC）とPC時代

メモリ事業が1970年代を通じてインテルの主要な収益源であり続けた一方で、マイクロプロセッサ事業も非常に成長しており、同社のマイクロコントローラー製品ラインは数千件のデザイン・ウィンを記録していた。

（出典：インテル1979年年次報告書）

1981年にIBM PC（IBM）の8088プロセッサーで獲得したデザインウィンは、間違いなくインテルが獲得した最も重要な取引であると言える。

インテルの歴史を永遠に変えたと言ってもいいだろう。

上記の写真は、IBM PCのアカウントを獲得したインテルの営業エンジニア、アール・ホエットストーンのものである。

IBMのデザイン・ウィンに対する明らかな興奮にもかかわらず、これらはインテルにとって非常に困難な年でもあった。

世界的な不況が発生し、それがさらに半導体業界の不況を引き起こしていた。

1981年、インテルは従業員に週に10時間の追加労働、いわゆる「125%ソリューション」を求めた。

1年後、不況はまだ続いており、インテルは従業員の給与を1年間削減するという劇的な措置も取っている。

インテルがいかにバランスシートを懸念していたかの表れとして、同社はIBMに支援を求め、IBMはインテルに事実上3億ドルの現金注入を行っている。

不況とは別に、インテルはもうひとつ大きな試練に直面していた。

メモリー事業、特に日本との競争が激しくなっていたのである。

実際、日本との競争はかなり以前から激しく、さらに悪化の一途をたどっていた。

結局、インテルは1985年にタオルを投げ入れ、DRAMに終止符を打つこととなった。

（出典：インテル1985年年次報告書）

この決断は、インテルの歴史の中で最も重要なものの一つとしてしばしば称賛されている。

そして、現在でもインテルの内部リーダーシップ開発プログラムのケーススタディとして使用されている。

「Moore's Law: The Life of Gordon Moore, Silicon Valley's Quiet Revolutionary（ムーアの法則：ゴードン・ムーアの生涯、シリコンバレーの静かな革命家）」という本によると、ムーアの回顧的な見解は次の通りである。

（原文）In the early days, the technology would go one way for a while and then some other way. Japan could not follow that very well. I may have been as guilty as anybody in giving away the direction things were moving: 1K, 4K, 16K. Once they understood, they were very successful in intersecting the trajectory. They put together a major program whose objective was parity with the American industry at the 16K level and then the leadership position at the 64K level. Their 16K product came out as the market was expanding rapidly, in 1979 to 1980. They took over the leadership a generation earlier than we had planned, on the 16K DRAM level.

（日本語訳）初期の頃、技術はしばらくの間一方向に進んだ後、別の方向に進んだ。日本はそれにうまく追随できなかった。私も他の誰よりも、物事が進む方向を教えてしまったかもしれない：1K、4K、16K。彼らが理解すると、その軌道に乗るのが非常にうまかった。彼らは16Kレベルでアメリカの産業と同等になり、64Kレベルでリーダーシップを取ることを目標とした大規模なプログラムを組んだ。彼らの16K製品は、市場が急速に拡大していた1979年から1980年にかけて登場した。彼らは私たちの計画より一世代早く、16K DRAMレベルでリーダーシップを取った。

（原文）There was a tremendous attention to detail in Japan. In the US, we emphasized that the next generation was much more cost-effective than the current one, so we kept rushing to innovation. Our attitude was that our manufacturing was innocent until proven guilty. When guilt was obvious from looking at the final product, we had to go in, find the defect, figure out where it came from, and then go back and eliminate it—all starting by looking at the final product. Meanwhile, the Japanese kept cleaning up as they moved along. They went from scrubbing the floor, all the way up. Their approach was very effective at the level of sophistication that we had at that time. Their yields were well ahead of ours. They were doing a better job.

（日本語訳）日本では細部への注目が非常に高かった。アメリカでは、次の世代が現在のものよりもはるかにコスト効果が高いことを強調し、常に革新を急いでいた。私たちの態度は、製造工程が問題ないと証明されるまでは無罪であるというものであった。最終製品を見て欠陥が明らかになったときに初めて、問題を見つけ、原因を突き止め、最終製品を見てからすべてをやり直す必要があった。一方、日本人は進むにつれて常に掃除を続けていた。彼らは床の掃除から始め、全体にわたって徹底的に清掃していた。当時の技術レベルでは彼らのアプローチは非常に効果的であった。彼らの歩留まりは私たちをはるかに上回っていた。彼らはより良い仕事をしていた。

インテルの事業に影響を与えていた不況は、1985年を通じて依然として続いていた。

その年の年次報告書は劇的な方法で始まり、執筆者が現状の経済状況にどれだけうんざりしていたかが感じ取れるだろう。

幸いなことに、PC事業がますます成長するにつれて、インテルの事業もその後の数年間で力強く回復した。

1987年、12年間CEOを務めたゴードン・ムーアがアンディ・グローブにその役割を引き継ぎ、インテルに新たな時代が始まった。

その他の半導体・テクノロジー銘柄関連レポート