Instacart vs DoorDash 投資先として優れているのはどちらか？ (パート1)

ン食料品と日用品の次の章でどちらがより良い位置にいるかを評価します。

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簡単な歴史とビジネスの基礎

Instacart (CART)

Yコンビネータ（※訳注：シリコンバレーの有名なスタートアップ支援企業）の2012年夏キャンプのスタートアップであるInstacartは、Amazonの元サプライチェーンエンジニア、アプールヴァ・メフタによって設立されました。彼のインスピレーションの物語によれば、彼はサンフランシスコのアパートで空っぽの冷蔵庫をじっと見つめていました。車がなければ、食料品店への買い物は不便であり、その感覚は、かつて母親と共にカナダの寒い冬にバスに乗って食料品を買いに行った記憶によって増幅されました。メフタは、弁護士向けのソーシャルネットワークを含む約20の他のスタートアップを試みて失敗しており、テクノロジーと物理的なビジネスが関わる他の創業者に見られるような、絶え間ない試行と努力を必要とするこの種のビジネスに非常に適していました。

Instacartの知的で適応性のある競争戦略は、食料品配達業界のリーダーとしての台頭に不可欠でした。この戦略は、いくつかの重要な柱の上に築かれました。

• アセットライトなビジネスモデル: Instacartは元々、ユーザーが既存の小売店からオンラインで食料品を注文できる消費者向けアプリとして構築されました。倉庫を建設したり在庫を保有したりする代わりに、Instacartは独立請負人であるパーソナルショッパーを使用して商品をピッキング、梱包、配達するアセットライト（資産を軽くする）モデルを採用しました。これにより、最小限の諸経費で迅速な規模拡大が可能になりました。時が経つにつれて、Instacartはより正式にスーパーと提携するように進化し、効率と買い物客の体験を向上させるために彼らのシステムに直接統合しました。

• 戦略的な小売パートナーシップ: Instacart戦略の礎は、Costco、Kroger、ALDIなどの確立された食料品チェーン、地元の店舗、および主要な小売業者との広範なネットワークとの深いパートナーシップです。信頼できるブランドと提携することで、Instacartは顧客がすでに知っていて愛している店からの幅広い商品を提供します。このアプローチは、小売業者がオンラインでの存在感と売上を拡大するのに役立ち、同時に消費者に比類のない選択肢を提供します。

• テクノロジーとユーザー体験への集中: Instacartは自らをテクノロジー企業と位置づけ、シームレスでユーザーフレンドリーなプラットフォームの作成に多額の投資を行ってきました。アプリとウェブサイトは、AIによって強化されたパーソナライズされた推奨事項、使いやすい買い物リスト、リアルタイムの注文追跡を特徴としています。このデータ駆動型のアプローチは、在庫切れの商品に関連する代替品を提案することにまで及び、スムーズな顧客体験を保証します。

• 多様な収益源: 同社は、顧客からの配達およびサービス料、そして小売パートナーからの手数料を含む複数のチャネルを通じて収益を生み出します。その事業の重要で成長している部分は、消費財（CPG）ブランドがプラットフォーム上で直接製品を宣伝し、購入時点の顧客にリーチできるInstacart Adsです。

• 適応性のあるサービス提供: 多様な顧客のニーズを認識し、InstacartはInstacart+（旧Instacart Express）のようなサブスクリプションモデルを導入しました。これは、対象となる注文で無料配達などの特典を提供し、顧客ロイヤルティを育むのに役立ちます。同社はまた、アルコール配達、ピックアップオプション、そして電子機器や家庭用品など、食料品を超えた商品の提供も拡大しました。

COVID-19パンデミックはInstacartにとって極めて重要な瞬間であり、食料品配達の需要が急増しました。同社は注文の急増に対応するために数十万人の追加の買い物客を雇いました。この激しい成長期が市場での地位を固め、その後2023年9月のIPO（新規株式公開）で6億6,000万ドルを調達しました。同社は、北米のInstacart Marketplaceで1,500以上の国内、地域、および地元の小売バナーと提携し、85,000以上の店舗からのオンラインショッピング、配達、およびピックアップサービスを促進しています。

2019年以前、Instacartは失敗だらけの業界でささやかな生存者として見られていました。それは、オンライン食料品の欠陥のあるビジネスモデルの教科書的な事例となった悪名高いドットコムバブルの崩壊企業、Webvanのより機敏な後継者のような、単純なオンデマンド食料品配達プラットフォームとして運営されていました。競合他社が現金を使い果たして倒産する中、Instacartはどうにかして逆境を乗り越え、持続可能な運営を築き上げました。その鍵は、創業者の鋭いビジネスセンスと、業界で最も困難な問題、すなわちフルフィルメントコストに正面から取り組む意欲でした。ラストマイルの物流をギグワーカーの柔軟なネットワークに移行させることで（Uberの手法を借りて）、Instacartは最も変動の大きいコストを外部委託し、重い資本支出なしでスケーラブルなモデルを創出しました。

しかし、IPOの準備をする時が来ても、Instacartはまだ大きな障害に直面していました。それは収益性です。前任者を苦しめた壊滅的な現金燃焼は避けましたが、高い利益率を生み出す方程式を解き明かしてはいませんでした。食料品小売業は、その性質上、残酷なほど低利益で、運営が複雑なビジネスであり、オンデマンド配達モデルをその上に重ねることは、これらの課題をさらに悪化させるだけです。消費者は価格に非常に敏感で、フルフィルメントのコストは依然として高く、サービス料だけで魅力的な利益率を達成することは信じられないほど困難です。

その状況を変えたのが、2019年に開始したリテールメディア事業でした。これにより、日用消費財（CPG）ブランドはアプリ内の目立つ広告枠にお金を払うようになりました。これは戦略的な大発見でした。利益率の圧迫に敏感な顧客や小売業者からさらにお金を取るのではなく、通常はより高い利益率を享受し、製品プロモーションに熱心なブランドから収益を得るようにしたのです。Instacartは消費者から配達・サービス料を、商人から手数料を徴収しますが、これらは主に運営コストを相殺するものです。真の収益性のエンジン、つまり利益を解き放つ鍵はリテールメディアなのです。

Instacartの事業セグメント別 利益貢献度の内訳（2025年第1四半期）

(出典：Convequity)

(日本語版)

DoorDash (DASH)

Yコンビネータの2013年夏バッチの一員として設立されたDoorDashは、食料品配達よりも根本的に有利なセグメントで運営されています。そこでは、消費者と商人の両方がプレミアムを支払う意欲がより高いのです。消費者にとって、フードデリバリーは裁量的で利便性重視のサービスです。不可欠で低利益の定番商品である食料品とは異なり、テイクアウトの注文はすでに家庭での料理に対する割高な代替手段です。この固有のプレミアムが、顧客を追加のサービス料や配達料に対してあまり敏感でなくさせます。

商人側では、レストランは配達を利益の足かせではなく、成長チャネルと見なしています。不足し高価な労働力やダイニングスペースを増やすことなく既存のキッチンスペースを活用することで、レストランは効率的に追加収益を生み出すことができます。マクドナルドのようなコスト重視のチェーンでさえ約57%の粗利益を享受しており、高級レストランではしばしば75%を超える粗利益で運営されています。配達によって、彼らはウェイターやダイニングルームの運営費といったOPEX（運営費）の重い要素を外部委託でき、配達を財政的に魅力的な延長線上に置くことができます。その結果、DoorDashは配達料とサービス料を通じてフルフィルメントコストを回収できるだけでなく、需要を獲得して売上を伸ばしたい商人からより高い手数料を要求することもできるのです。

対照的に、食料品配達は構造的な逆風に直面しています。食料品は非裁量的なアイテムです。もし今日購入されなければ、明日購入されるでしょう。これにより、消費者の緊急性が低下し、配達に追加料金を支払うことへの抵抗が強まります。商人側では、食料品の利益率はすでに非常に薄く、一部の販売量をオンライン配達に移行しても、店舗の固定運営コストは大幅に削減されません。さらに、このカテゴリーは激しい価格感応性によって定義されます。スーパーは notoriously（悪名高いほど）厳しい交渉相手であり、しばしばCPGブランドに棚スペースを得るためだけに利益率を削らせます。このような環境では、いずれにせよ後日発生するであろう追加の取引を獲得するために、商人がより高い手数料を支払う魅力ははるかに少ないのです。

DoorDashは2013年にスタンフォードで4人の学生、Tony Xu、Stanley Tang、Andy Fang、そしてEvan Mooreによって設立されました。そのアイデアは、中小企業を支援することに焦点を当てたクラスプロジェクトから生まれました。地元の商人と話した後、チームは繰り返し発生する問題点を発見しました。地元のマカロン店のような多くのビジネスが、配達を提供したいが注文をこなすドライバーが不足しているということでした。その洞察が、PDFメニューと注文用の個人の携帯電話番号を掲載したシンプルなウェブサイト、PaloAltoDelivery.comの立ち上げのきっかけとなりました。創業者たちは初期の配達を自分たちで処理し、実践的な経験と運営上の課題についての深い理解を得ました。この地道で試行錯誤を繰り返す始まりが、後に米国で最大のフードデリバリープラットフォームにスケールアップする、非常に攻撃的で戦術的に鋭い競争戦略の土台を築いたのです。

DoorDashの攻撃的で知的な競争戦略は、その成功の重要な推進力でした。この戦略には、いくつかの重要な柱が含まれていました。

• 未開拓市場のターゲティング: 大都市の中心部で確立されたライバルと直接競合する代わりに、DoorDashは当初、競争が少ない郊外や小規模な都市に焦点を当てました。

• 技術的なシンプルさ: 同社は、競合他社と一線を画す、シンプルで直感的なアプリのユーザーインターフェースの作成に多額の投資を行いました。この技術への焦点は物流にも及び、データとAIを使用して配達ルートと時間を最適化し、効率を高めています。

• 三方よしのマーケットプレイス: DoorDashは、利便性を求める顧客、自前の配達部隊の運営費なしにリーチを拡大したいレストラン、そして柔軟な仕事の機会を探している「Dashers」（配達ドライバー）という3つの異なるグループに対応するプラットフォームを効果的に構築しました。

• 商人向けのデータ駆動型インサイト: 彼らの戦略の重要な部分は、単なる配達以上のものを提供することでした。DoorDashは、パートナーレストランに「Drive」アプリのようなツールを通じて貴重な顧客データとインサイトを提供し、彼ら自身のビジネスの成長を支援しています。

• 積極的な成長と拡大: 数回の資金調達ラウンドを通じて、DoorDashは急速に拡大し、2019年までにUber EatsやGrubHubなどの競合他社を米国市場シェアで追い抜きました。同社は2020年12月に上場し、その後、食料品、日用品、花などの配達サービスを拡大しています。

DoorDashの台頭における一つの重要な差別化要因は、形式よりもスピードと実行を優先するシリコンバレーの考え方でした。ライバルの配達プラットフォームが通常、各レストランと契約を交渉して署名するのを待っていたのに対し、DoorDashはより攻撃的なアプローチを取りました。メニューを直接スキャンするなどして収集し、遅滞なくアプリにレストランをリストアップしたのです。この摩擦のないオンボーディングは、レストランに即座に配達需要への露出を与え、DoorDashが契約の詳細で泥沼にはまるのではなく、その価値を前もって示すことを可能にしました。最初に結果を示し、後でパートナーシップを正式化することで、DoorDashはレストランの選択肢を急速に拡大し、より多くの多様性と利便性の認識を創造し、より慎重な競合他社を凌駕して市場での初期のリーダーシップを確保するのに役立ちました。

同社の使命は「地域版のオンデマンドFedexを構築する」ことであり、単なる食品会社ではなく物流会社として自らを位置づけています。Tony Xuのビジョンは、余剰食品を必要とする人々に配達することで食糧不安と戦うことを目的としたプログラム、Project DASHのようなイニシアチブにつながりました。今日まで、DASHは北米のどのマーケットプレイスよりも多くの小売店を擁しており、北米のマーケットプレイスには115,000以上の非レストラン店舗があり、衣料品や化粧品から家庭用品まで、約200万点の製品を取り扱っています。

InstacartとDoorDashの手数料概要と比較

(出典：Convequity)

(日本語版)

CARTとDASHはどちらも、消費者と商人の両方から手数料を請求する二元的な収益モデルを通じて収益化しています。消費者側では、これには配達料とサービス料、さらに無料配達とより低い手数料を解放するオプションのサブスクリプションプラン（Instacart+またはDashPass）が含まれます。商人や小売業者は、プラットフォームとその物流へのアクセスのために、通常はバスケットまたは注文額のパーセンテージであるテイクレートを請求されます。

両社はまた、市場の移り変わる要求に応えるためにホワイトラベルソリューションも開発しました。スーパーやレストランが第三者のプラットフォームに顧客関係を譲ることに警戒心を強め、消費者がますます好みの商人に忠誠心を示すようになるにつれて、CARTとDASHはブランド化されたフルフィルメントサービスを提供することで応えました。これにより、小売業者は顧客との直接のラインを維持しながら、バックエンドの物流をCARTまたはDASHにアウトソーシングできます。

両社の収益の急速に成長している構成要素はリテールメディアであり、CPGブランドはデジタル棚スペースを確保するために多額の投資を行っています。CARTはここで顕著な利点を持っています。これは、スーパーのPOSシステム、在庫フィード、棚スキャンツール、さらにはスマートカートとの深い統合によって推進されています。このリアルタイムのインフラにより、CARTは、例えば、在庫が少ない店舗でのケロッグのグラノーラバー広告を一時停止し、在庫が豊富な近くの店舗にインプレッションをリダイレクトすることができます。これにより、広告がコンバージョンできるときにのみ表示されることが保証されます。その後、CARTはケロッグにSKUレベルの売上向上とアトリビューションデータを報告し、ループを閉じることができます。前述のように、リテールメディアはCARTが利益を生み出し、食料品事業のピッキング、パッキング、配達側の非常に薄い利益を相殺するために必要不可欠であることに注意すべきです。

対照的に、DASHはバックエンドの可視性がより限定的であり、特にDashersがプリペイドカードで支払うShop & Deliverモデルでは、その広告ターゲティングと測定はそれほど正確ではありません。DASHは、より高い利益率を持つ中核のレストラン事業のおかげで、CARTほど早く広告に参入する必要がなかったため、DASHのリテールメディア提供がそれほど洗練されていないことを部分的に説明しています。とはいえ、DASHは積極的にリテールメディアに投資しており、粗利益率を現在の約50%から70〜75%の範囲に引き上げることを目指しています。もし成功すれば、それは長期的なフリーキャッシュフローマージンと評価に実質的なアップサイドをもたらすでしょう。両社は同様の源から収益を引き出していますが、特にデータ、統合、広告配信に関する構造的な違いは、利益率拡大と競争優位に大きな影響を与えます。

労働モデルとフルフィルメントの仕組み

CARTとDASHは、それぞれの起源の物語と根底にある哲学によって形作られた、根本的に異なる労働モデルを通じてフルフィルメントに取り組んでいます。

CARTは、一貫性、商品の正確性、および顧客満足度が最重要である食料品という垂直市場から生まれました。初日から、CARTは、一人のショッパーが商品のピッキングと顧客への配達の両方に責任を持つ垂直統合された労働モデルを強調してきました。このモデルは消費者体験を優先します。ショッパーは店のレイアウトを知っており、何かが在庫切れの場合にはリアルタイムで代替品を作ることができ、プロセス全体で品質管理を維持します。その一貫性は、鮮度、代替品、および店内での決定が配達速度よりも重みを持つ食料品にとって特に価値があります。

対照的に、DASHのDNAはレストラン配達に根ざしています。これは、食品が商人によって準備され、単に迅速かつ効率的に輸送される必要がある物流モデルです。速度とルート密度へのその初期の焦点が、DASHの運営アーキテクチャを形作りました。それは、ピッキングを配達から切り離してバッチ処理を最大化し、アイドルタイムを最小限に抑え、労働効率を推進するためのモジュール式フルフィルメントモデルに進化しました。DASHは3つの主要なフルフィルメントモードを運営しています。 (1) マーチャントピック: 店の従業員が注文を準備し、Dasherがそれを収集する。 (2) ショッパーピック: DASHの契約者が店内で働き、棚や冷蔵設備のあるステージングエリアから商品をピッキングする。 (3) Dasherピック (Shop & Deliver): 2020年に導入され、Dasherが買い物と配達の両方を完了する。 3つすべてが存在しますが、DASHは、人員配置の複雑さと低い利益率のため、運営集約的なショッパーピックモデルを大部分廃止しました。今日、主要な方法はDasherピックであり、DASHの食料品注文の約80%を占めています。

この運営上の分岐は、バッチ処理とルーティングへのアプローチでさらに明白です。DASHは注文のバッチ処理に執拗です。米国の配達の約60〜65%がバッチランの一部として処理され、複数の注文が地理的な近接性に基づいてグループ化され、ドライバーの時間と配達あたりのコストを最適化します。この戦略は、食品を新鮮に保つために速度が非常に重要だったレストランのプレイブックから受け継がれました。しかし、食料品はより多くの余裕を許します（商品は5分で悪くなることはありません）、そのためバッチ処理は、顧客の一貫性のトレードオフはあるものの、うまく機能します。

一方、CARTはバッチ処理を大規模に実装し始めたばかりです。もし成功すれば、これは意味のある利益率のアップサイドを解き放つ可能性があります。特にCARTがすでに完全なフルフィルメントスタックを制御しているためです。しかし、それは異なる運営上の課題に直面しています。リアルタイムの代替品や商品の正確性に関するCARTの強みである顧客満足度と品質管理は、バッチ処理が過度に積極的になり、待ち時間が長くなったり、買い物が急かされたりすると、希薄化する可能性があります。

もう一つの違いは、各プラットフォームが店内のワークフローをどのように処理するかです。DASHのShop & Deliverモデルは、DasherがプリペイドのRed Cardを使用してチェックアウトで商品を購入することに依存しており、これによりバックエンドの統合を必要とせずに新しいスーパーを迅速にオンボーディングできます。これは、彼らの元のレストランオンボーディング戦略と同様です - 短期間でできるだけ多くの市場シェアを獲得するために簡単なオンボーディングを探しています。しかし、これはまた、在庫が何であるかについてのリアルタイムの可視性を制限し、チェックアウト時や広告配置時に潜在的な摩擦を引き起こします。一方、CARTのショッパーは在庫データへのより良いアクセスを持ち、CARTの店舗運営ダッシュボードによって表面化された補充信号に応答できます。Aisle 5のイチゴが少なくなると、時代遅れの紙のシステムではなく、CARTのインターフェースを通じて店のスタッフに通知されます。これは完全な在庫管理ではありませんが、CARTの労働モデルがスーパーの運営により良く接続されていることを強化します。

最後に、DASHがDashMarts、すなわち自社のマイクロフルフィルメントセンターを通じてフルフィルメント環境を制御する一歩先を行っていることは注目に値します。これらは、注文のバッチ処理機会を最大化し、摩擦を減らすために専用に構築されており、DASHにレイアウト、在庫、およびワークフローの制御を与えます。これは、独立したスーパーと協力するときには欠けているものです。長期的には、DASHがDashMartを自動化（ロボットによるピッキングと自動配達車両）と組み合わせる可能性があるという憶測があります。もし達成されれば、それはその労働モデルをより大きな利益率のスケーラビリティに向けてシフトさせる可能性があります。とはいえ、それはまた、DASHのアーキテクチャがCARTのようにスーパーとの深い統合には向いていないという現実を反映しています。DASHはインフラを自ら構築しようとしており、CARTは既存のものの中に埋め込もうとしています。

要約すると、CARTのフルフィルメント戦略は人間中心で、品質主導で、食料品体験と密接に結びついていますが、DASHのそれはモジュール式で、効率第一で、物流中心的です。これらの選択が、顧客満足度からスケーラビリティ、長期的な利益ポテンシャルに至るまで、それぞれの利点とトレードオフを定義しています。

競合環境

Instacartの中核的な競合相手は、Walmart (WMT)、Target、Amazon/Wholefoodsのような米国の巨大チェーンであり、彼らはオンライン食料品市場シェアの52%を占めています。これらのプレイヤーは独自のネイティブオンラインアプリを持ち、CARTで見られるような10-15%以上の価格上乗せとは対照的に、店舗と同じ価格を提供します。

Walmart (WMT) は、常にテクノロジーを採用して業界に競争優位性と高い運営効率をもたらすリーダーでした。初期の頃から、WMTは「エブリデイ・ロープライス（毎日が低価格）」戦略をサポートするためにテクノロジーを優先してきました。同社は、POSデータを分析するためにバーコードスキャンを使用する先駆者であり、この情報を巨大なデータウェアハウスに保管していました。1980年代半ば、Walmartは独自の衛星ネットワークを立ち上げ、店舗、配送センター、およびサプライヤー間のリアルタイムデータ共有を可能にすることで、サプライチェーン管理を革命的に変えました。さらに、WMTは2003年にRFID（Radio-Frequency Identification）技術を最初に導入しました。RFIDが広く理解されていなかった時代に、WMTは上位100のサプライヤーに製品にRFIDタグを付けることを義務付けました。これにより、正確な在庫追跡、欠品の削減、および補充の迅速化が可能になり、Walmartに大きな運営上の利点をもたらしました。したがって、WMTが、毎日の低価格を食料品配達にももたらすためにネイティブな垂直統合を活用する独自のWalmart+配達サービスを持っていることは明らかです。

Whole Foodsは、米国におけるプレミアムなオーガニック食料品ブランドとしての特別な地位のため、当初はCARTとの戦略的パートナーでした。Whole Foodsの価格は一般的にWMTよりも40%高く、30%というより高い粗利益率を持っています。Whole Foodsの顧客は、より良い品質と体験のためにより高いプレミアムを支払う意思があるため、より裁量的で価格に敏感ではありません。しかし、2018年にAMZNに買収された後、Whole FoodsはCARTとのパートナーシップを中止し、AMZN Primeと統合されました。プライム会員はWhole FoodsとAmazon Freshストアで無料配達を受けられます。近年、AMZNは物理的な店舗と食料品への拡大のペースを加速しており、より大きなユーザーベース、物流、およびプライムユーザーベースを持っています。2025年までに、AMZNはすでに約1億8000万人のプライム会員を抱えており、これは米国の総人口3億4000万人の半分以上です。当然のことながら、AMZNでより多くを費やすほど、AMZNのプラットフォームの利点と綿密に計算されたバンドルの利点のために、より多くを節約できます。

(出典：https://cdn.shopify.com/s/files/1/0840/8370/3830/articles/Online_Grocery_Market_Share_by_Company_in_2024_Sales.png?v=1718022974)

(日本語版)

オンライン食料品市場シェア上位に、米国のいくつかの最大の食料品店の名前が表示されないことにお気づきでしょう。それは、彼らのオンライン需要の多くが実際にはCARTを通じてルーティングされているためです。Costco (COST) は最も注目すべき例です。それは今日、過去のWhole Foods以上に、CARTにとって最も戦略的に連携しているパートナーであると言えるでしょう。

COSTは商品を売ることで儲けているのではなく、年会費（年間65ドルから130ドル）で儲けています。そのビジネスモデル全体が、厳しいサプライヤー交渉のおかげで、Walmartよりも安い価格で、回転の速い限られた商品を大量に提供することに基づいています。これはCARTのプラットフォームにとって完璧な組み合わせです。なぜなら、COSTは個々のアイテムで利益を上げる必要はなく、ただ量を動かす必要があり、CARTはまさにそれを、忙しく価値を意識する家庭からの需要を活用することで助けているからです。

典型的なCostcoの顧客は、1回の買い物で100ドル強を費やし、年間約30回訪れ、年間総額は約3,000ドルになります。CARTが最適な理由は次のとおりです。

• 平均注文サイズがフルフィルメントのコストを吸収するのに十分大きい。

• COSTの価格は非常に低いため、約10%のCARTの手数料マークアップがあっても、Walmartのようなほとんどの伝統的なスーパーマーケットを依然として上回る。

• 倉庫の場所はわずか624箇所で、その多くが住宅地から遠いため、Costcoで物理的に買い物をするコスト（燃料、時間、手間）はすでに高い。配達が魅力的な代替手段になる。

• COSTは、競合他社の2倍の大きさで、価値を意識する買い物客にとって魅力的な$4.99のロティサリーチキンのようなアイテムで、無敵の価値を提供する。

他の食料品チェーンに関しては、多くは単に独自のデジタルインフラとラストマイルフルフィルメントネットワークを開発するための規模や技術的な洗練さを欠いています。そこでCARTが登場し、彼らのプラグアンドプレイのEコマースエンジンとなります。Krogerは長期的な戦略的パートナーであり、ALDIも米国で積極的に拡大しています。ALDIは、CARTの手数料を自社で補助し、店内価格と同等の価格を提供するという賢明なアプローチを取っており、その戦略は成長している牽引力から見て、功を奏しているようです。

(出典：https://blog.bizvibe.com/blog/top-50-grocery-stores)

(日本語版)

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